我们不难看到这样的场景：高层“殚精竭虑”地思考企业出路和变革举措，推出各种要求，中层“一丝不苟”地监督各项指标，基层“竭尽全力”地争取完成指标。为什么我用“”，因为这些努力并没有取得值得期待的结果，反而是让所有的人都疲惫不堪，企业并没有因为设定了正确的方向和指标而真正地变好！
这是我在研究战略落地时一直思考的问题，由于企业管理者没有系统地思考问题，将“企业变好”更多地维系在“设定目标、分解责任、监督执行”这样的方式上，因此，在组织的日常运行中，能看到的更多的是“要求”、“命令”、“考核”，实际上无论目标如何变化，团队的行动没有发生质的改变。
正如我与一位HR总监的对话：
我：您有没有觉得，公司每年更新目标，高层提出重点方向和举措，然后管理就变成了“要求”，并没有实质的变化？
HR总监：说实话，我都不觉得目标有更新，在我们看来就是数字在变，为了完成这些数字要求，大家想尽了办法，其实没有时间去思考怎么做才会更好，现在的方式仅仅是在效率上“榨”出可能的增长罢了。
她的回答非常真实，也揭露了目前许多企业的问题，即使有所增长，也是“榨”出来的，并非找到了正确的方式，因为人们在“很累”地实现增长。如果企业变得更好，应该是一种良性的循环，是事半功倍的情况，这也可以检测你所在的企业是否真的变好，而不要仅仅看财务报表。
我在辅导企业探索战略落地的方法及行动策略时，发现这样的情况：管理者们很容易就能拿出围绕目标的策略，并且逻辑上颇为自洽，可是他们即使写了一大堆方案，内心也不是太有信心真的这样去做。
那管理者们到底担忧的是什么呢？我觉得答案很简单：纸上写的在实际行动未能产生有效作用！作为企业领导者，要想让企业真正变好，绝不能偷懒，要与团队一起去寻找“到底做什么是正确的”，将对目标的共识转移到行动上，要知道，仅仅有共识是无法获得成功的！
道理、认知、目标、逻辑等等，都很重要，但真正让一个企业变好的，不能只依靠这些，而是在行为上发生改变，产生与新目标（新的方向、新的文化、新的路线）相匹配的行为才行。正如著名变革大师约翰.科特所言：“在进行大规模变革的时候，企业面临的最核心的问题绝不是战略、结构、文化或系统。问题的核心在于如何改变组织当中人们的行为。”
许多企业在战略落地过程中存在严重漏缺，他们往往举行了盛大的战略宣讲会、设置专门的战略项目组来给各职能、各层级人员分配关键任务，但是，人们的行动并没有发生多大改变。
真正重要的，是应该围绕战略目标，围绕企业更好的共识，去深度探索需要做什么才是对的，这就是关键行动！例如，各职能部门该如何配合，哪些行为要摒弃？为了提升团队绩效，什么管理行为是有意义的？甚至细节到一个销售人员如何拜访客户、研发idea如何产生、新产品上市该如何准备等等，这些都要重新思考。而不是战略更新了，行为几乎没变，这是最大的问题，行为惯性是新战略/新目标/变革落地的最大敌人。
究其原因，关键还是在于管理层存在傲慢和懒惰，傲慢体现在仅仅通过设定目标、提出要求的方式来带领团队，懒惰体现在未能与团队一起探索关键行动，而是依靠所谓的管理模式来获得增长绩效。那些希望企业能真的变好的管理层，一定会反思自己在这两方面存在的不足。
如何发现关键行为，把情况真正变好呢？老胡建议关注以下几个方面。
第一， 关键行为一定具备高杠杆率
关键行为就是那些能对目标产生“事半功倍”效果的行为，符合20/80定律。无论是实现战略目标，还是年度经营目标，或者经营和文化变革，只要做到了少数关键行为，就会对推进产生巨大影响。
之所以关键，就是数量不会太多，不至于像有些企业在提出新目标时什么都要“改变”，反而让团队无所适从，多等于无。少数的关键行为不但能让员工将精力聚焦，不会无所适从，也不会让企业赌博式地投入资源却不见效果。
第二， 关键行动往往显而易见
国内某大型家电集团在调研提升员工敬业度的项目中发现，如果能帮助员工的直接上司及时对员工进行反馈和辅导，就能大大地提升员工的敬业度。这是多么显而易见的行动，但又有多少管理者将其作为敬业度提升的关键行动呢？
再比如，绝大多数企业都在实施绩效考核，却仅有不到10%的管理者真正做了绩效面谈，而这恰恰是提升领导力、改善团队绩效的关键行动。
围绕企业战略/年度目标来寻找关键行动，就要避免按照经验、很容易地列出“想要做什么”的模式，而要从提出关键问题来获得“应该做什么”。例如，经营目标是收入提升15%，管理者及团队成员很容易制定出与之匹配的“答案”，但这些答案往往是缺乏系统思考、缺乏由外而内的激发，最典型的就是将增长分摊到各个考核周期、各个产品线、各个业务人员等，就是“分猪肉”，却不是实现的方式。
要发现关键行动，就需要提出关键问题，例如：如何让产品能迅速打开市场？如何缩短销售成交周期？大客户项目上，上下级如何协同 … … 然后在诸多的回答中，找到那些能产生重要积极影响的行为，如果找不到，就意味着依旧在用老地图看新世界。
当这样去做时，就会发现，关键行动往往显而易见，但会挑战你的习惯，它们是一些让你产生较强抵抗力，但应该去做的事。
第三，从少数人开始
有些企业在遇到困境，或提出新战略、推动变革活动之时，寄希望于所有人都发生改变，或者所有人都能产生突破性的行为和成果。这实际上是不现实的，我们不应该期望改变人们的很多行为，因为变化本身会带来强烈的不确定感，太多的要求会让人更加无所适从。
如果你要所有的人都发生蜕变，就意味着很有可能需要所有的人在能力上有全面而显著的改善，这就需要投入巨大的成本，对于利润不够雄厚的企业来说是不小的负担。但如果没有投入，改变行为就会很困难，所以这也是为什么在高层提出“伟大的目标”、“激动人心的方针”之时，员工却从一开始就感到巨大的压力和挫败感，自然更不会产生参与的内动力。
让企业变好是有节奏的，一开始要将资源聚焦到关键的职能、关键的团队，让他们开展关键的行动，这反而更容易看到效果，而一半以上（甚至更高）的团队则依旧做好他们能做好的事，组织需要要在不断提升中动态地解决问题。
如果你是一位企业的领导者，感受到在战略落地的过程中，徒有形式而难有实效，就应该认真思考在提出目标之后的关键行为。
文章末尾，再举一个常见的例子，希望引发思考：
不少企业高管会担心下级人员的预算不够节省，习惯性地在审批时将预算削减20%，并要求他们按质按量完成。而面对这种惯例，下级人员则每次在制定预算时会在合理值上增加20%，因为他们知道，不管多么合理的预算，上级都会打折扣。
这个问题就成了难解的死循环，那么，破解的关键行动是什么呢？在大量的企业实践中，我们发现，关键行动很简单：“如果觉得预算不对，必须坦诚说明到底是什么问题/原因”，这会迫使上下级去关注真实的预算，而不是虚高的目标，更不是为了审核通过。当然，对多数企业的实际情况来讲，要做到这一点很困难，因为他们对彼此的信任度非常低。但是，一件事情是进入恶性循环还是变成良性循环，就看你能否执行关键行动。
正确而简单的事，很多时候反而是被忽略的，这是阻碍企业真正变好的一大阻碍。
